Column
2017-07-30(Sun)
社員のマネジメントは会社にとって最重要課題のひとつ。とはいえ、一般社員に対してマネージャー同等の主体性を求めるのは至難の業です。そこで、一般社員も意欲的に主体性を持って行動している会社がどのようなマネジメントを行っているのか、実例に基づいてご紹介します。
マネジメントを通じて会社の人間力を高めれば、それだけ優秀な人材も採用しやすくなります。採用に悩んでいる人事担当者の方も、ぜひ参考になさってください。
まずは社員ひとりひとりに対して「自分だけで仮説を立てられる力」を育てることが重要です。リーダーだけが計画を立て、一般社員に指示するだけではいつまでたっても社員が育たず、ボトムアップできません。時には部下にプロジェクトのプラン立てを任せるなどして、考える力を養いましょう。
具体的には、売り上げなどの数字をもと二元上の課題を推測し、仮説検証することです。仮説検証では、実際の数字の変化を見ていくべき。たとえばABテスト（AとBの2パターン用意し、どちらの方がより効果の高い結果が得られるかを実験する方法）で広告の効果検証を重ねるなど、地道に試行錯誤していきます。
よく「効果検証しようとして実装まではしたものの、結局分析していない」というケースがありますが、これでは全く意味がなく、労力と時間のロスになります。ただやらせるだけではなく、最後までやり切らせましょう。現場の忙しさに言い訳を見出すのではなく、日々スタッフを啓蒙するべきです。
このようにPDCAを回すためのノウハウを教えて、仮説立ての習慣をつけさせます。最初はPDCAの回し方を知らなくて当然。「こうやって考えるんだよ」と手順をきちんと伝え、その後は思い切って現場に任せます。本質的な意味でスタッフ育成をしたいなら、適宜アドバイス＆チェックする程度に留めましょう。
マネージャーが現場にガッツリ入ってしまうと、マネージャーのリソースを必要以上に割くことになり、本来するべきマネージャー業務がおろそかになります。また、社員の育成の阻害にもなるでしょう。
マネージャーは現場に入らずに、社員に対して改善するべき点を伝えていきます。そうやって改善点を伝え続けることで、社員自身で改善するマインドを育てていくのです。こうして社員それぞれがPDCAを回せるようになれば、実施した施策を効果分析しないままやりっぱなしにしてしまうことも減っていきます。
マネージャーはPDCAのPだけ決めるのが理想。マネージャーがPに該当する「仮説出し」を行って部下に仮説立ての考え方を教え込みながら、実際に効果検証するDCAの部分は部下に任せます。そうすれば、部下それぞれが経験や知見を得て、施策の改善はもちろん、今後のよりよい施策考案へとつながるでしょう。
順序は、教育→仮説検証→改善。
これこそがマネジメントの極意です。こうして考える力を持った部下は会社に対して危機意識を持てるようになり、改善スピードもグンと高まって好循環につながります。
それでは、改善はどこからスタートするべきでしょうか？それはずばり、費用対効果が高いものから。もし改善に時間がかかっても、それによって大きな効果が期待できるなら先に着手するべきです。そして、期待できる効果の予測をするためには経験が必要。PDCAを回せば回すほど、社員それぞれが自分自身で正しく効果予測をし、効率的に優先順位をつけて行動できるようになります。
逐一部下の仕事をチェックする余裕がない場合は、まず費用対効果の高いものから着手するように指導しましょう。こうやって数字をベースに考える癖をつけておけば、マネージャーの指示がなくても社員が正しく判断し、自ら行動できるようになります。こうした判断基準こそ、社員の主体性の要です。
こうした論理性に基づいた指導ができれば、社員も上司を信頼するようになり、会社に対する帰属意識が高まります。それは退職率の低下にもつながり、さらには優秀な人材の採用力にもつながるのです。マネジメントに悩んでいる方はぜひ明日から取り入れてください。
サービス
ソリューション
カテゴリー
最近の投稿
人気記事
